Fondi UE per la sanità digitale, ovvero alcune riflessioni sulla bozza del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR)

È il momento di cambiare prospettiva

“La follia sta nel fare sempre la stessa cosa, aspettandosi risultati diversi”. La frase non è, come spesso si dice, di Einstein, ma illustra bene la situazione attuale. Di Einstein è invece un’altra frase: “I problemi non possono essere risolti allo stesso livello di conoscenza che li ha creati”. Apparentemente però abbiamo affrontato la seconda ondata dell’epidemia di COVID-19 con lo stesso livello di coscienza della prima e anche con un po’ di follia, vista la ripetizione di schemi già visti e fallimentari. Ora, che si sta concretizzando l’opportunità dei nuovi fondi Europei del Recovery Plan e che è stata emessa da poco una prima bozza del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) [1], è il momento per una pausa di riflessione. Forse è necessario un cambio di prospettiva e di livello di coscienza perché, se così non fosse, alimentare un meccanismo disfunzionale con un sacco di soldi può solo produrre risultati disastrosi. Del resto non è nemmeno pensabile continuare a sognare di trasformazione digitale in sanità investendo meno del 2% delle risorse nel digitale, come avviene nella maggior parte delle strutture sanitarie. Anzi a dire il vero in molti casi si investe meno dell’1%. Come citato anche nella bozza del PNRR, la spesa in sanità digitale dell’Italia è di 22 euro a cittadino contro i 70 della Danimarca.

I fondi dell’Unione Europea per la sanità: storia e stato dell’arte

Nell’emergenza coronavirus, non ci sono dubbi, l’Europa è partita con il piede sbagliato. Molti ricorderanno la tiepida accoglienza che le richieste italiane di supporto hanno avuto all’inizio della crisi e poi le scuse pubbliche di Ursula Von der Leyen ad aprile. Da quel momento in poi però anche gli scettici hanno dovuto ammettere che l’Europa si è ridestata ed ha dato una risposta significativa allo tsunami Covid19. Forse non tutti però hanno presente quali siano i numeri e le modalità di questa risposta.

Innanzitutto la Commissione Europea si è mossa usando in modo intelligente una leva già presente, ossia i fondi per le politiche di coesione. All’inizio della crisi, si avviava a conclusione il settennato 2014-2020 e si stava negoziando la pianificazione dei fondi per il 2021-2027. La prima risposta ha previsto una ridistribuzione dei fondi ancora non allocati del settennato che si stava chiudendo, creando una disponibilità di 4,6 miliardi di euro per la sanità. Le iniziative di emergenza sono chiamate CRII (Coronavirus Response Investment Initiative) e CRII+ (Coronavirus Response Investment Initiative Plus). A metà ottobre queste iniziative di emergenza avevano già mobilitato un totale di 26,7 miliardi di euro.

È interessante notare come i vari paesi si siamo mossi in modo diverso nella prima fase di utilizzo dei fondi. Ad esempio la Spagna è quella che ha utilizzato più fondi sulla sanità: 1,5 miliardi di euro. L’Italia 584 milioni.

 

(Fonte: Coronavirus Dashboard – European Structural and Investment Funds[2])

Inoltre l’Italia ha investito le risorse in sanità soprattutto per sostenere i laboratori di analisi, la Spagna per creare posti letto.

Ora arriveranno i 209 miliardi del Recovery Fund. Nella citata bozza di PNRR si definisce la proposta di utilizzo di 196 dei 209 miliardi, di cui 9 dedicati alla sanità. Al di là delle giuste discussioni sul fatto che 9 miliardi siano o meno sufficienti (e verosimilmente non lo sono, il Ministro Speranza prevede la necessità di 68 miliardi[3]), la vera domanda è: sapremo usarli per generare valore oppure sarà uno dei tanti sprechi di risorse (poche o tante) a cui la sanità ci ha purtroppo in alcuni casi abituato?

Risorse e valore

Oggi la sanità digitale italiana soffre di due malattie, che sono due facce della stessa medaglia: risorse insufficienti e risorse mal utilizzate. Certamente c’è un tema di quantità, ma non è a mio parere la criticità più importante. Se così fosse, con i fondi UE potremmo aver risolto almeno una parte del problema. Il tema risorse va visto, oltre che in termini quantitativi, anche da altri punti di visita. Ne scegliamo 3 particolarmente rilevanti, che dovrebbero essere integrati nel passare dalla bozza di PNRR alla sua realizzazione:

  • Il punto di vista delle risorse. Come diceva Michele Apicella in Palombella Rossa: “Le parole sono importanti. Chi parla male, pensa male”. Quando parliamo di risorse, dobbiamo definire cosa intendiamo con questo termine. Inconsciamente la maggior parte di noi pensa alle risorse hard, ossia alle risorse economiche e a tutte quelle risorse che possono essere messe in campo grazie al denaro. Rientrano in questa categoria gli asset come i macchinari, gli edifici, i sistemi informativi e le infrastrutture. La seconda categoria di risorse sono le risorse umane, ossia i professionisti che possiamo assumere o contrattualizzate per fornire un servizio. Questa seconda categoria di risorse è più importante della prima, sia perché sono più difficili da reperire e formare (in particolar modo in sanità), sia perché senza risorse umane ad alta professionalità le altre risorse verranno quasi certamente mal utilizzate. La terza e ultima categoria sono le risorse culturali. Questa è una categoria decisamente interessante perché le culture professionali non sono tutte uguali. Non bastano i soldi, non bastano le tecnologie e nemmeno le persone: per generare una cultura professionale capace di grandi risultati: serve un mix di leadership, spirito di collaborazione, visione e capacità di condivisione, come vedremo più avanti.
  • Il punto di vista delle scelte strategiche e del valore. Una caratteristica delle risorse è che quelle hard e quelle umane sono per loro natura finite e limitate dal contesto socio-economico. Ad esempio potrei anche avere i soldi per assumere migliaia di medici, ma se il percorso universitario ne sforna in quantità insufficiente non potrò mai colmare i gap (cosa che sta in effetti succedendo ora). Le risorse culturali invece sono potenzialmente infinite! L’ingegno, la capacità di innovazione, la moltiplicazione di energie resa possibile dalla collaborazione sono tutti elementi caratterizzanti delle organizzazioni ad alte performance. Organizzazioni ad alte performance sono però difficili da costruire e non sono equamente distribuite nelle varie realtà sanitarie, quindi nel momento presente anche le risorse culturali vanno considerate un bene prezioso. In un contesto in cui le risorse umane e quelle culturali sono dei beni critici (e talvolta scarsi) mentre quelle economiche aumenteranno a breve, il rischio della distruzione di valore è particolarmente elevato. È la sindrome della ricchezza improvvisa[4]. Quindi lavorare già ora, prima che arrivino i soldi, a declinare un po’ meglio gli obiettivi strategici attraverso un framework basato sul valore è fondamentale. Che sia il Lean Value Tree[5], il Triple Aim[6], il Quadruple Aim di EXPH o la Value Based Healthcare, poco importa. Partiamo però dal valore, definiamo il valore che vogliamo raggiungere e i risultati attesi e poi governiamo coerentemente il percorso. Altrimenti i soldi, che siano tanti o pochi, non saranno la soluzione. Peraltro, tra le scelte strategiche legate al valore ce n’è una dirimente: quale il ruolo degli attori del governo centrale e degli attori regionali nella sanità di domani? Questa è grande domanda a cui dovremmo rispondere, prima di toccare un centesimo dei finanziamenti europei.
  • Il punto di vista della Governance: se la strategia deve essere basata sul valore, altrettanto importante è che lo sia la governance. Come sappiamo le strategie sono importanti, ma spesso quello che fa la differenza è la capacità di execution, come ci ricordano Kaplan e Norton[7]. I framework di governo basati sul paradigma lean/agile, ossia quelli più focalizzati sul valore, hanno in comune tre temi[8] (mantengo l’inglese come nell’originale perché è particolarmente espressivo):
    • Govern for Value over Predictability
    • Organize for Responsiveness over Cost-efficiency
    • Design for Intrinsic Motivation and Unscripted Collaboration[9]

La governance del percorso dovrà essere focalizzata sul valore, dovrà garantire capacità di adattamento e resilienza e dovrà fare leva sulla motivazione e sulla collaborazione di tutti gli attori coinvolti. Senza questi ingredienti, non c’è modo che la ricetta possa produrre qualcosa di commestibile!

Linee guida

Per concludere, alcune riflessioni sulle linee guida che si dovrebbero tenere presenti per passare dalla bozza di PNRR alla sua realizzazione.

Anche se potrebbe sembrare paradossale visto quanto scritto sul valore e sull’importanza del digitale, bisognerebbe restare lontani da soluzioni puramente tecnologiche e/o con un’ottica di ritorno di valore di breve periodo (magari economico) e focalizzarsi su interventi strutturali, che generino valore nel medio lungo periodo. Questo per almeno 3 ordini di ragioni:

  1. Focalizzarsi solo su interventi con ritorno a breve senza una visione olistica e architetturale è una ricetta certa per il fallimento. È la “sindrome dell’app”, che in questi anni ha travolto i percorsi di digitalizzazione della sanità e della pubblica amministrazione. Sembra che con un’app si possa risolvere tutto, senza considerare che l’app va inserita in un contesto di customer experience di valore. Immuni insegna[10]. E quando parliamo di architetture, sposiamo una visione che parte dalle architetture organizzative e di processo e arriva a quelle più prettamente tecnologiche, come ben rappresentato dal classico framework del NIST[11] sull’enterprise architecture.
  2. Soluzioni puramente tecnologiche, anche su larga scala, non riescono mai a centrare la complessità dei problemi. Il sociologo Morozov dice che siamo un mondo malato di tecno-soluzionismo.[12] Probabilmente è vero. Anche investire in soluzioni tecnologiche di medio-lungo periodo senza considerare che il sistema tecno-umano della sanità digitale è fatto innanzitutto di persone, poi di processi e di tecnologie, è una ricetta per il disastro. Investire sull’organizzazione, sulle competenze e sulla cultura è un altro aspetto fondamentale che svilupperemo a breve.
  3. Le soluzioni con un ritorno a breve si possono sempre fare e il sistema ci porterà naturalmente in quella direzione, senza bisogno di strategie e fondi addizionali. Un esempio degli ultimi anni che rappresenta questo meccanismo è quello della digitalizzazione dei servizi radiologici. Il “business case” era così netto che il sistema non ha avuto bisogno di alcuno stimolo per muoversi verso architettura RIS-PACS diffuse. Non abbiamo bisogno di usare l’occasione eccezionale dei fondi europei per soluzioni che si auto-finanziano in 1 o 2 anni.

Con queste premesse, le linee di investimento inserite nel PNRR (4,8 miliardi per l’assistenza di prossimità e telemedicina e 4,2 miliardi per la ricerca) possono essere certamente un’opportunità importante seppur probabilmente insufficiente. Concludo con un’osservazione sul tema della Formazione del Personale Sanitario, uno degli obiettivi del PNRR.  Questo è un tema su cui bisognerebbe iniziare a investire… 10 anni fa. Più lavoro nel digitale e più mi rendo conto che organizzazione e cultura determinano l’80% delle probabilità di successo. Se andiamo a vedere quali sono i paesi europei che stanno raccogliendo i frutti più interessanti dalla sanità digitale, tipicamente tra i primi ci sono sempre Olanda, Danimarca, Svezia, Finlandia e Lussemburgo[13].

Confrontiamo questo dato di fatto con la ricerca della Commissione Europea sulle competenze digitali[14]. Tra i primi ci sono sempre gli stessi: Finlandia, Olanda, Svezia, Lussembugo e Danimarca. Il tema del culture hacking[15] è nodale nella sanità italiana e non solo per la trasformazione digitale. Culture hacking non è ovviamente formazione, anche se la formazione può esserne parte. Lo studio delle organizzazioni ad alte performance, come spiegato ad esempio da Logan e King in “Tribal Leadership”[16] o Coyle in “The culture code”[17], è fondamentale perché solo un’organizzazione ad alte performance può usare consapevolmente le nuove risorse digitali creando valore. Organizzazione e cultura che devono incarnarsi in modelli di governo agili, come abbiamo visto. E per questo è fondamentale che ci sia il coinvolgimento di tutti i portatori di interessi e di competenze: scienziati, clinici, esperti digitali, rappresentanti dei pazienti e dei loro famigliari, esperti di organizzazione e di governo[18]. Purtroppo approcci top down centralizzati, con piramidi e super-manager, hanno già dimostrato la loro fallacia in tanti contesti, anche in sanità. NHS docet!

Articolo pubblicato in anteprima su AgendaDigitale.eu

[1] http://www.quotidianosanita.it/allegati/allegato7468930.pdf

[2] https://cohesiondata.ec.europa.eu/stories/s/CORONAVIRUS-DASHBOARD-COHESION-POLICY-RESPONSE/4e2z-pw8r/

 

[3] https://www.sanita24.ilsole24ore.com/art/dal-governo/2020-12-07/9-healthcare-summit-sole-24ore-speranza-il-mio-piano-il-post-covid-servono-tutti-fondi-possibili-084804.php?uuid=ADmkkp6

[4] https://www.medicinalive.com/psicologia-e-medicina-della-mente/psicologia/sindrome-da-ricchezza-improvvisa-trauma-vincere-lotteria/

[5] Highsmith, J.; Luu, L.; Robinson, D. “Edge: Value-Driven Digital Transformation”. Ed. Addison-Wesley Professional

Oppure: https://rolandbutler.medium.com/what-is-the-lean-value-tree-e90d06328f09

[6] http://www.ihi.org/Engage/Initiatives/TripleAim/Pages/default.aspx

[7] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.

[8] Narayan, S. (2016). “Agile IT Organization Design: For Digital Transformation and Continuous

Delivery”. Ed. Addison-Wesley Professional

[9] “Governa per il valore più che per l’aderenza ai piani, crea organizzazioni capaci di adattarsi ai cambiamenti prima che efficienti in termini di costi, progetta per favorire la motivazione intrinseca e la collaborazione oltre gli schemi.”

[10] https://www.agendadigitale.eu/sanita/sanita-digitale-e-la-customer-experience-la-chiave-del-new-normal/

[11] https://en.wikipedia.org/wiki/NIST_Enterprise_Architecture_Model

Questo vale anche per il contesto COVID attuale: https://www.agendadigitale.eu/sanita/tecnologie-per-la-salute-sara-solo-caos-senza-una-strategia-operativa/

[12] https://nova.ilsole24ore.com/frontiere/un-mondo-malato-di-soluzionismo/

[13] Si veda ad esempio: “eHealth, ICT and its relationship with self-reported health outcomes in the EU countries” A. I. Tavares https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1386505618300200#bib0140

[14] Report “Human Capital and Digital Skills” del programma “Digital Single Market” della Commissione Europea. https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/human-capital

[15] https://www.cultureamp.com/blog/what-is-culture-hacking/#:~:text=Fundamentally%2C%20culture%20hacking%20is%20taking,work%20on%20once%20a%20year.

 

[16] Logan, D; King, J. (2009). “Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization”. Ed. HarperCollins

[17] Coyle, D. (2018). “The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups”. Ed. Random

[18] https://www.agendadigitale.eu/sanita/governance-della-trasformazione-digitale-cambiare-approccio-col-metodo-gandalf-ecco-come/

Ricostruire la Customer Experience in sanità: il modo più efficace per gestire le fasi 2, 3, 4… del COVID-19 (e superare l’empasse dell’app Immuni)

Solo una customer experience di valore e significato per l’utente potrà guidare la governance sanitaria nella fase “post acuta” dell’emergenza. Ancora più di terapie intensive e telemedicina. Perché passa da qui non solo la gestione degli asintomatici, ma anche la creazione di un modello patient-centered.

Leggi l’articolo su Agenda Digitale!

 

 

Value-Based Customer Experience: l’innovazione che non c’è in sanità (sia prima che dopo il coronavirus)

Riporto la sintesi del mio contributo al libro edito da ASSD (Associazione Scientifica per la Sanità Digitale).

Il libro in versione digitale completa è scaricabile dal sito dell’associazione.

Perché Amazon e Netflix stanno ridefinendo la customer experience in sanità

Già il titolo, lo so, farà storcere in naso a molte persone. Perché parlare di customer experience e di “cliente” in sanità non è cosa gradita a tutti. Molti avrebbero preferito un patient al posto di customer. Invece ho deciso di lasciare la parola customer perché credo sia importante anche in sanità restare agganciati a quello che avviene negli altri settori, dove chi acquista un bene o fruisce di un servizio è indubitabilmente un cliente. Un C.I.O. americano, Jonathan Manis della Christus Health, disse durante il Digital Health Summit di AISIS[1] del 2019[2] che l’innovazione della customer experience, anche in sanità, la fanno Amazon e Netflix. Perché sì, chi entra in una struttura sanitaria assume volente o nolente i panni del paziente[3], ossia di colui che soffre e tollera tutto, ma nel resto della sua vita è un cliente di servizi di eccellenza come quelli citati. E così le aspettative si alzano: se Amazon mi abitua ad avere un’efficienza operativa estrema, diventa sempre meno accettabile fare delle code interminabili agli sportelli per l’accettazione di una visita o attendere per minuti o a volte ore al telefono prima che un operatore ci dia retta per prenotare un esame.  Se Netflix mi fornisce un’esperienza fortemente personalizzata, è difficile poi accettare di essere parcheggiati in corridoi angusti e anonimi in attesa che il medico chiami il tuo codice identificativo (per rispetto della privacy), oppure digerire il fatto che per un intervento magari alle 4 di pomeriggio si venga convocati insieme ad altre decine di pazienti alle 7 di mattina.

In questo breve approfondimento parleremo quindi di customer experience vista nell’ottica di chi usufruisce dei servizi (i pazienti, ma anche i loro famigliari e caregiver) e del modo di misurarla, proporremo un modello di maturità per gli strumenti per la customer experience in sanità e infine affronteremo uno dei grandi paradossi della sanità. Infatti nel nostro paese (e negli altri con sistemi simili), viviamo la grande ricchezza di un sistema sanitario universalistico, la qual cosa credo possa essere considerata uno dei traguardi di civiltà più importanti della storia dell’umanità, ma che strutturalmente favorisce una customer experience spesso frammentata e a volte onestamente problematica. Questa situazione è comprensibilmente peggiorata nella gestione dell’emergenza del COVID-19, dove gli obiettivi erano altri, ma ora è ancora più urgente intervenire per invertire la tendenza.

Dal CRM alla Value-Based Customer Experience

La customer experience (da ora in poi la abbrevieremo in CX) sembra essere ormai il Sacro Graal del nuovo mondo digitale. Si dice sempre più spesso che il cliente non compra un prodotto o un servizio ma un’esperienza. Innanzitutto va chiarito in cosa si differenzia la gestione della CX (Customer Experience Management o CEM) dalla gestione della CR (Customer Relationship o CRM). In questo ci aiuta un articolo della HBR: Understanding Customer Experience di C. Meyer e A. Schwager[4]. La sintesi è rappresentata nella figura seguente:

Altri hanno parlato di Connected CX[5] e di Intelligent CX[6]. Ognuna di queste definizioni sottolinea un aspetto particolare, ossia l’integrazione di esperienza, la multicanalità o l’utilizzo di strumenti di Intelligenza artificiale. Tutti temi interessanti a mio parere, ma ancora parziali. L’aggettivo che io trovo più appropriato, soprattutto in sanità, è quello di Value-Based CX[7].

Il concetto di valore in sanità è definito dal framework sulla Value Based Healthcare introdotto da M. Porter nel suo famoso articolo sulla HBR del 2005[8]. La formula base è:

 

Patient Value = Health Outcomes / Cost

 

Alcune osservazioni sono importanti. Innanzitutto il valore è sempre definito da parte di chi fruisce dei servizi (paziente e caregivers, il cliente appunto). Inoltre il valore è misurato come un rapporto tra risultati in termini di salute (health outcomes) e costi. Qualcuno ha provato a generalizzare la formula interpretando in modo esteso il numeratore e introducendo tra gli outcomes anche l’esperienza del paziente/cliente[9]:

Qualche esempio può servire a capire perché questa formulazione sia più adatta rispetto ad altri aggettivi come Connected o Intelligent. L’esperienza insegna che spingere in modo acritico sulla connessione e la multicanalità può portare a risultati disastrosi. Se è vero che il cliente gradisce poter interagire con diversi canali, è anche vero che questo può confondere l’esperienza del paziente/cliente e creare un customer journey frammentario e frustrante, soprattutto se i diversi canali non sono gestiti in modo coerente e integrato. Lo stesso esito si ottiene talvolta utilizzando le pur promettenti tecnologie di Artificial Intelligence: i famosi chatbot, tecnologie tra le più citate e abusate, se non integrati correttamente in un contesto organizzativo che preveda l’intervento umano quando necessario, possono generare un’esperienza cliente frustrante e in ultima analisi distruggere e non creare valore. In generale, ogni volta che vi sono due soluzioni con costi simili e noi scegliamo quella che genera un incremento minore degli outcome e della patient/customer experience (magari perché attratti dalla moda dell’intelligenza artificiale o della multi-canalità acritica), stiamo distruggendo valore.

Misurare la Customer Experience

Anche la CX può essere misurata. Un indicatore applicabile a qualunque contesto e molto diffuso, pur con i suoi limiti intrinseci, è il Net Promoter Score[10] o NPS. In sintesi si chiede ad un cliente di valutare in una scala da 1 a 10 la probabilità che hanno di consigliare ad amici e parenti un dato prodotto. La caratteristica del NPS è che i voti 9 e 10 sono considerati “promoter”, quelli sotto il 6 incluso “detrattori” e gli altri neutri. Per calcolare il NPS finale si sottrae la percentuale dei detrattori a quella dei promoter. Quindi avere un NPS elevato è molto difficile. I brand top nella CX sono anche quelli con il NPS più elevato.

Alcuni esempi di NPS di aziende leader: Starbucks 77%, Amazon 62%, Airbnb 74%, Netflix 68%, Tesla ha uno stellare 97%. In sanità il NPS è uno strumento poco utilizzato, con qualche eccezione negli Stati Uniti[11].

La critica principale al NPS è che sia un indicatore troppo “povero” (si basa su una sola domanda) e che andrebbe abbinato ad altre misure. Ad esempio la Value Based Healthcare pone un’enfasi importante, oltre che sulle misure degli outcome clinici, anche sulle misure di esperienza e di outcome percepiti dai pazienti. Queste vengono definite come PREMS (Patient Reported Experience Measures)  e PROMS (Patient Reported Outcome Measures)[12]. Si potrebbe addirituttura pensare di complementare il modello introducendo delle misure di outcome relative all’ esperienza del paziente.

Senza addentrarci ulteriormente nell’ambito specifico delle misure di CX in sanità, ritengo tuttavia che abbinare indicatori specifici di contesto (come i PREMS e i PROMS della Value Based Healthcare) a indicatori più generali come l’NPS possa aiutare a oggettivare un concetto di per sé molto soggettivo, come l’esperienza dei fruitori dei servizi. Gestire bene l’esperienza dei pazienti/clienti ha impatti positivi anche dal punto di vista economico. Infatti, come dimostra uno studio di Deloitte Consulting, le strutture sanitarie con migliori risultati nei PREMS hanno anche migliori performance finanziarie[13].

Il fatto che in sanità in Italia (e non solo) si usino poco questi strumenti è indice di un problema di sistema più vasto, come vedremo nell’ultimo paragrafo.

 

Il paradosso della customer experience in un sistema universalistico

Come anticipavo nella parte iniziale, in Italia e in molti paesi europei viviamo in un sistema che contiene un paradosso importante. Da un lato la sanità per tutti e il welfare universalistico sono a mio parere una delle conquiste di civiltà più importanti della storia dell’umanità: ricordate che i primi due principi della CX in sanità sono quello di poter essere curati (accesso alle cure) e di poterlo fare in strutture adeguate (qualità della cura). Dall’altro, per mantenere questo approccio universalistico, abbiamo rinunciato ad un aspetto di competizione che è il modo migliore per stimolare il sistema verso un miglioramento continuo della CX. Infatti, in sanità abbiamo tradizionalmente concentrato gli investimenti per migliorare la compliance o l’efficienza operativa perché il sistema finanziato distribuisce risorse pubbliche in molti casi attraverso un meccanismo di tetti di budget assegnati alle strutture. Questo, unito ad una domanda non controllata che eccede sistematicamente l’offerta, non crea alcuna competizione per attrarre e ritenere i clienti del Sistema Sanitario Nazionale. Detto altrimenti: qualunque ospedale ha in quasi tutti gli ambiti più domanda di quella che riesce a soddisfare e i tetti di budget assegnati non permettono facilmente di competere per soddisfare nuove aree di bisogno. In molte strutture in cui ho lavorato i tetti di budget si esaurivano sistematicamente a fine novembre. Fanno eccezione a questa regola i pazienti solventi, ma almeno in Italia questi sono una componente molto limitata del fatturato. Se l’80 o 90% del fatturato di una struttura è garantito dal SSN ed ho più clienti di quelli che i miei tetti di budget mi permettono di gestire, non c’è un grande stimolo a investire sulla CX. A dimostrazione di ciò si può verificare che le strutture che possono vantare una CX di eccellenza sono spesso quelle a vocazione totalmente rivolta a pazienti solventi.

Non è semplice qui dire quale sia la strada per uscire da questo paradosso. Non credo che un sistema di competizione pura, sul modello americano, sia la risposta. Quello americano è un sistema che ha dimostrato sul campo di essere largamente inefficiente ed iniquo. Ma non possiamo nemmeno rimanere ciecamente abbarbicati sul sistema attuale per una serie di ragioni:

  1. Anche il sistema universalistico di molti paesi europei presenta delle forti diseguaglianze. In Italia è enorme il divario tra le regioni. E non voglio banalizzare parlando genericamente di nord e sud, perché ci sono alcune regioni del sud che hanno una buona sanità e qualcuna del nord che ha una sanità in grande difficoltà. In questo caso se si vive nella regione sbagliata vengono violati anche i primi due principi fondamentali della CX in sanità (accesso alle cure e cure di qualità).
  2. Il sistema di regole attuale, per i motivi visti sopra, non stimola la competizione positiva tra gli erogatori di servizi sanitari per il SSN e quindi l’innovazione e il miglioramento dei servizi. Questo porta ad un progressivo abbassamento della CX abbinata spesso ad un aumento dei costi non sostenibile nel medio periodo.
  3. Un CX problematica in senso lato rende difficoltose e quindi meno frequenti (o ridotte ai casi di acuzie) le interazioni tra i cittadini e le strutture sanitarie. Questo ha enormi ripercussioni: sappiamo bene che la prevenzione, le diagnosi precoci e la gestione della cronicità sono il modo più efficiente ed efficace di curare o contenere le malattie. L’esperienza del COVID-19 insegna.

L’esperienza di questi mesi di pandemia ha mostrato che cambiare è sempre una sofferenza e nessuna organizzazione umana, che sia un’azienda, un ospedale o una scuola, lo fa se non vi è costretta. Quando però ci sono le condizioni possono avvenire in poche settimane o mesi cambiamenti che normalmente avrebbero richiesto anni. Come ha dimostrato Kotter, se non capisci che il tuo iceberg si sta sciogliendo, non lo abbandoni[14]. Analogamente un sistema che non è costretto ad orientarsi al cliente non lo farà spontaneamente. È fondamentale quindi introdurre dei correttivi a livello di sistema per stimolare una competizione regolamentata e che favorisca una CX di valore. Che sia una riforma inspirata alla Value Based Healthcare e agli outcome[15], al Triple Aim[16] o ad un altro modello, l’importante è compiere il salto culturale dall’ottica a volume (“ti pago per volumi di prestazioni e attività anche prive di valore”) a quella bastata sul valore (“ti pago se fornisci degli outcome clinici e una CX di valore”). Altrimenti l’iceberg si scioglierà, che noi ne siamo coscienti o no, e potrebbe essere troppo tardi per trovarne un altro. E che gli iceberg si stiano sciogliendo, sia in senso figurato che letterale, è una delle poche certezze che questo periodo di pandemie e di sconvolgimenti climatici ci ha lasciato.

 

[1] www.aisis.it

[2] http://digitalhealthsummit.it/component/speventum/speaker/74-jonathan-manis

[3] Da patior=soffro, ossia colui che soffre, che tollera, che attende e perservera con tranquillità: https://www.etimo.it/?term=paziente

[4]  https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience

[5] https://www.ttec.com/sites/default/files/eb-inside-the-connected-customer-experience.pdf

[6] https://www.contentintelligence.net/it/ci/intelligent-experience-il-futuro-della-customer-experience

[7] https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/linking-the-customer-experience-to-value#

[8] https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/20050627%20IHI%20Impact%20Meeting%2006272005%20Final-NV_c5acc589-9f69-48db-9c64-75df74dc30a5.pdf

[9] https://www.raslss.com/healthcare-shift-volume-value/#gsc.tab=0

[10] https://www.netpromoter.com/know/

[11] Si possono vedere alcuni dati di realtà statunitensi, previa registrazione gratuita, su Customer Guru (https://customer.guru/net-promoter-score/industry/healthcare-hospitals-and-care-institutions)

[12] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4089835/

[13] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/life-sciences-health-care/us-dchs-the-value-of-patient-experience.pdf

[14] https://www.kotterinc.com/book/our-iceberg-is-melting/

[15] https://www.ichom.org/

[16] http://www.ihi.org/Engage/Initiatives/TripleAim/Pages/default.aspx

Panopticon, ovvero come stiamo realizzando il sogno di ogni regime totalitario

Vi invito a leggere questo articolo sulla sorveglianza digitale e sul nuovo Panopticon che ho scritto insieme a Natan/Martino:

Tecnologie per la sorveglianza di massa crescono. Che possiamo fare?

Pensando a quello che stiamo vivendo, un leader (di un regime totalitario ma anche pseudo-democratico) potrebbe scrivere:

“Viviamo in un momento particolarmente felice. Un momento di grandi opportunità. Nei prossimi mesi e anni la maggior parte dei nostri sogni diverranno realtà e questo grazie alla tecnologia e alla collaborazione di tutti gli uomini e le donne del pianeta!”

“Mai come in questo periodo è diventato facile acquisire informazioni sulle persone, su quello che fanno, quello che pensano. Siamo in grado di capire prima che sia troppo tardi anche quello che vorrebbero fare e vorrebbero pensare. Questo ci permette di guidarle verso il bene loro e dello stato, evitando i rischi insiti nella troppa libertà. E questo le persone lo hanno capito benissimo: prova ne sia il fatto che non sono più necessari i metodi antiquati e purtroppo brutali a cui dovevamo ricorrere in passato. Sono loro stesse a fornirci tutte le informazioni che ci servono!”

Siamo in un periodo storico in cui un numero sempre crescente di persone nel globo è sotto l’influenza di regimi di tipo non democratico. Il Democracy Index dell’Economist si apre con questa frase: “Nell’Indice di Democrazia del 2019 il punteggio medio rispetto alla democrazia è caduto da 5.48 nel 2018 a 5.44 (su scala da 1 a 10). Questo è il peggior punteggio medio globale da quando l’Indice è stato introdotto per la prima volta nel 2006”. Guardando i numeri, solo il 5,7% della popolazione mondiale vive nei 22 stati definiti come “democrazie complete”.

Per saperne di più sugli impatti e le prospettive… leggete l’articolo su Agenda Digitale:

 

Digital evolution, la lezione delle cattedrali romaniche

“Soprattutto in questo momento storico in cui i cambiamenti sono stati e saranno violenti per tutte le aziende e le organizzazioni, la flessibilità e l’agilità sono virtù fondamentali. Fino a prima della crisi innescata dal coronavirus, alcune aziende erano “costrette” a cambiare continuamente, altre navigavano placide come se il mondo fosse un mare tranquillo e sempre uguale. Ora quel tempo è finito. Nel mio ambito ad esempio (l’università), è cambiato completamente sia il modello operativo che il modello di business in due settimane!”

Leggi l’articolo “Digital evolution, la lezione delle cattedrali romaniche”su Agenda Digitale!

 

Coronavirus: il grande confronto tra diritto alla salute, sorveglianza, e privacy (un video dibattito e un po’ di link per approfondire…)

Interessante live streaming a cui ho partecipato ieri con Giorgia Zunino e Giuseppe Vaciago: “Coronavirus: il grande confronto tra diritto alla salute, sorveglianza e privacy”

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Big data e small data contro il coronavirus: una proposta per l’Italia

Sul tema dei dati (big o small) si è parlato tanto come strumento di controllo del coronavirus. A volte correndo il rischio di idolatrare in modo fuorviante la tecnologia. Però se usata bene la tecnologia, nel rispetto dei diritti e delle libertà personali, può essere uno strumento estremamente potente ed efficace, come alcune esperienze nel mondo dimostrano…

Leggi l’articolo su Agenda Digitale.

 

 

 

 

Trasformazione digitale, quei due killer del valore

Una riflessione sulla trasformazione digitale e sui “debiti” che questa implica.

Non c’è solo il debito tecnico in senso stretto, ma anche il “debito di customer experience”. Anche nella violenta trasformazione digitale in corso. Perché “violent delights have violent ends”…

Se volete leggere altri articoli sul digitale e quanto sta avvenendo in questi giorni:

https://www.yottabronto.net/ai-maligna-coronavirus/

https://www.yottabronto.net/coronavirus-deep-impact-10-tips-the-future/

https://www.yottabronto.net/informatico-ignoto/

https://www.yottabronto.net/oggi-ho-chiuso-bottega/

https://www.yottabronto.net/il-bello-del-digitale-ai-tempi-del-coronavirus/

https://www.yottabronto.net/ai-novissima/

L’AI maligna che ci salverà dal Coronavirus – Opportunità e dilemmi etici

Una riflessione su quello che l’intelligenza artificiale (AI) può fare per aiutarci.

La buona notizia è che ci sono ottime prospettive.

La cattiva è che ci sono implicazioni etiche importanti e da non sottovalutare…

Altre riflessioni in forma di raccolto sul tema dell’AI le potete trovare sulla pagina di NOVissima – quattro racconti sull’intelligenza artificiale.

 

PS:  al di là del titolo volutamente provocatorio, non credo che l’AI (artificial intelligence o intelligenza artificiale, sempre scritto in minuscolo però) di per sé possa essere “maligna”. Sono della scuola che pensa che l’AI sia uno strumento, anche se più sofisticato e potente di altri, e che la mente umana sia qualcosa di completamente diverso da un computer[1]. Potrei citare Searle e l’esperimento della stanza cinese[2], così come Luciano Floridi[3] e tanti altri filosofi e studiosi. Nessuno di noi direbbe mai: “Una bomba atomica maligna ha distrutto Hiroshima e Nagasaki”. Al di là di quello che il genere cinematografico/letterario della distopia ci ha mostrato, da HAL9000 di 2001 Odissea nello spazio a Terminator, da Matrix a Ex Machina, da I Robot a Westworld.

[1] In altre parole non credo al “computazionalismo”: https://en.wikipedia.org/wiki/Computational_theory_of_mind

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Chinese_room

[3] https://it.wikipedia.org/wiki/Luciano_Floridi

 

Novissima: quattro racconti sull’Intelligenza Artificiale

NOVissima, ovvero quattro storie sull’Intelligenza Artificiale e le cose ultime: la morte, il giudizio, l’inferno e il paradiso

Con il commento finale di Cosimo Accoto, filosofo, saggista e ricercatore affiliato al MIT.

ECCO TUTTI E QUATTRO I RACCONTI della serie:

Primo racconto: “La vita che ti ho dato (ovvero della Morte)”.

 

Secondo racconto: “Panopticon (ovvero del Giudizio)”.

Terzo racconto: “Esodo dalla terra promessa (ovvero dell’infermo)”.

Prima parte del quarto (e ultimo) racconto: “I Custodi (ovvero del viaggio verso il Paradiso) – Parte I”.

Ecco la seconda e conclusiva parte del quarto (e ultimo) racconto: “I Custodi (ovvero del viaggio verso il Paradiso) – Parte II”.

Se vuoi scoprire altri temi su tecnologia e dintorni che mi appassionano, puoi navigare il sito oppure leggere gli articoli sul Blog

G.and.A.L.F.: intervista a Radio Next – Radio 24 sul governo della trasformazione (evoluzione) digitale

Condivido il podcast dell’intervista andata in onda ieri a Radio Next (Radio 24) sul metodo G.and.A.L.F.:

Per approfondire l’approccio proposto, rimando al mio articolo “Governance della trasformazione digitale, cambiare approccio col metodo Gandalf: ecco come” su Agenda Digitale.

Nulla di particolarmente nuovo: nell’articolo non faccio altro che ripercorrere e narrare, con un filo conduttore un po’ particolare, le buone pratiche Lean e Agile applicate però al tema della governance. Ne abbiamo parlato anche all’ultimo congresso di AISIS.

Grazie a Pepe Moder per l’opportunità e ai tanti che mi hanno contattato su Linked-in condividendo impressioni e spunti!

 

 

La lezione di Israele sulla business agility Parte 2: Gerusalemme (la diversità) e il kibbutz (l’umiltà)

Seconda parte della riflessione sulla business agility (organizational agility) a partire da quattro immagini di un paese in bilico tra eccellenza e caos, Israele. L’articolo che segue è la continuazione di: “La lezione di Israele sulla business agility – Parte 1

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La lezione di Israele sulla business agility – Parte 1: Hebron (la necessità) e Tel Aviv (l’innovazione come ecosistema)

Una riflessione sulla business agility (o organizational agility) a partire da quattro immagini di un paese in bilico tra eccellenza e caos, Israele:

  • Hebron, ovvero della necessità
  • Tel Aviv, ovvero dell’innovazione come ecosistema
  • Il Kibbutz, ovvero dell’umiltà
  • Gerusalemme, ovvero della diversità

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Governance della trasformazione digitale: il metodo G.and.A.L.F.

Tutti parlano di digital transformation, ma purtroppo un numero inaccettabilmente elevato di programmi di trasformazione digitale fallisce o non da i risultati sperati. Ci deve essere un modo diverso di governare il cambiamento… in questo articolo provo a ragionare su un’alternativa, il metodo G.and.A.L.F.:

Governance della trasformazione digitale: il metodo G.and.A.L.F.

Se vuoi approfondire altri temi digitali, visita il blog di yottabronto.net

 

Stella che sogna… HolyLaLaLand!

“Ho fatto un sogno”, diceva un famoso segugio mio amico.

Anche io ho fatto un sogno: ho sognato che tutta la famiglia andava in un paese lontano, pieno di gatti e senza cani! Quasi un incubo!

Poi, quando mi sono svegliata, ho trovato questo video di 10 minuti fatto da Joy su un viaggio in Israele e Giordania:

Incredibile quante cose hanno fatto mentre io mi schiacciavo un pisolino! Allora è proprio vero che il tempo scorre in modo diverso per i cani e per gli umani!

Stella

PS: mi dicono che se volete leggere il resoconto del viaggio, dovete andare invece su questo post del blog. Un po’ lungo, ma si sa: Giulio quando comincia a scrivere non si ferma più! Ora me ne torno a dormire.

Lettera ai miei figli sul futuro dell’Intelligenza Umana ai tempi dell’intelligenza artificiale: il modello Start Trek (serie classica e TNG)

Intelligenza umana e intelligenza artificiale: competizione o collaborazione? L’intelligenza artificiale soppianterà le competenze umane o le complementerà?  In questa lettera ai miei figli propongo un modello, non nuovo: quello di Star Trek (serie Classica e TNG).

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Alice nella classe capovolta: la digital trasformation dove non te la aspetteresti (grazie all’Intelligenza Collettiva)!

Ricomincia l’anno scolastico. Tante speranze, tanti mal di pancia: il rapporto tra genitori e insegnanti è sempre più difficile, i ragazzi vivono ormai con la testa ovunque tranne che in classe, scuola e tecnologie sembrano essere due concetti antitetici. Eppure, come scoprirete leggendo questo brano dei protagonisti di Yottabyte e Brontobyte, anche in (alcune) scuole sta avvenendo una vera e propria rivoluzione digitale. Basta guardare le cose capovolte.

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Innovazione (in sanità e non solo): e se dovessimo imparare dalle mamme e da Melinda?

L’innovazione ha molte facce, ma più ne leggo e ne parlo e più penso che stiamo vivendo il paradosso di un’innovazione fossilizzata, vittima di una visione monoculare. “Ma non esiste prospettiva senza due punti di vista”, come canta anche Fedez. Un esperimento sociale sui protagonisti di Yottabyte e Brontobyte mi ha dato alcuni spunti di riflessione per le vacanze, che condivido…

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Linguine al pesto di avocado, gelato dell’albero e… innovazione! (Made in China 2025)

La geografia dell’Hi-tech (ossia delle innovazioni tecnologiche di punta) si sta modificando velocemente. Paesi che fino a qualche anno fa erano leader indiscussi si stanno ripiegando su se stessi, mentre altri stanno lavorando intensamente per conquistare il nuovo primato. Cosa c’entri tutto questo con il pesto di avocato e il gelato dell’albero, lo scoprirete leggendo il resoconto di questa cena dei protagonisti di  Yottabyte e Brontobyte

 

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