Digital Silk Road: in Canada le fondamenta del potere digitale cinese!

 

(Articolo pubblicato in anteprima su AgendaDigitale.eu)

Prima di parlare dei tre “anelli” citati nel primo articolo[1] che il Partito Comunista Cinese sta forgiando, vale la pena di indagare un po’ sulla storia della tecnologia in Cina, che da paese prevalentemente agricolo e manifatturiero si è trasformato in una potenzia tecnologica. Anche se pare strano, le fondamenta del potere cinese nel mondo del networking e quindi del digitale sono in… Canada!

Il Canada è infatti intrecciato strettamente con la storia di Huawei, il colosso che tutti conosciamo, e con il dominio della Cina nel mondo delle infrastrutture di rete e degli smartphone (e non solo).

Ma per capire come è successo… facciamo qualche passo indietro. Tutto comincia nel 1994, quando gli USA e la NATO rimuovono il bando alla vendita di tecnologie di telecomunicazione ai paesi comunisti (Cina e U.R.S.S. in primis). Poche settimane dopo la Cina si collegava per la prima volta a Internet, senza tuttavia avere internamente alcuna capacità di produrre le tecnologie necessarie al nuovo sviluppo tecnologico. La Cina fece allora l’unica cosa sensata: si rivolse alle aziende occidentali (statunitensi per lo più) promettendo accesso libero al proprio mercato in cambio di un massiccio trasferimento tecnologico.

In questa fase ci si buttarono un po’ tutti: l’azienda canadese Nortel, ma anche Cisco e IBM oltre a molti altri. Nortel aprì un centro di ricerca in Cina, IBM si impegnò in un progetto di consulenza strategica e organizzativa vastissimo. Nortel in particolare fu la prima ad avere accesso al mercato cinese e a beneficiarne, ma anche quella che per prima con i suoi centri di ricerca trasferì know-how a Huawei. Poi la storia ha anche un suo peculiare senso dell’umorismo: Nortel fu infatti anche la più esposta tra le aziende occidentali alla concorrenza crescente di Huawei dagli anni 2000 in poi. Dopo qualche anno di concorrenza tra quelli che si potrebbero definire “Nemici Amici”, Nortel cominciò una spirale discendente che la portò al fallimento nel 2009. Qualcuno attribuisce la responsabilità alle scelte sbagliate del management dell’azienda. Nel 2004 tuttavia un dipendente di Nortel[2] scoprì un massiccio e continuativo attacco informatico che risaliva al 2000. Incredibilmente gli “invasori” continuarono a lavorare indisturbati fino al fallimento dell’azienda, nel 2009. L’accesso fu totale: brevetti, documenti, e-mail dei dirigenti, piani strategici. Forse ancora più incredibilmente gli attaccanti trovarono pochissima resistenza. La cyber-security non era (sic!) una priorità del management di Nortel e le password non venivano praticamente mai cambiate.

Insomma il combinato disposto del furto di informazioni, della crescita di Huawei che sottrasse mercati a Nortel e degli errori del management (che certamente ci furono, il primo fu quello di non proteggersi contro gli attacchi informatici) portò al fallimento Nortel nel 2009. E qui ci fu l’ultimo atto della storia di una morte annunciata: Huawei assunse in massa tecnici e manager da Nortel, che al tempo deteneva un know-how e tecnologie all’avanguardia. Per dare un’idea del fenomeno, al momento del fallimento Nortel aveva oltre 33.000 dipendenti che si trovarono da un giorno all’altro senza lavoro, quindi allettati dalle offerte delle aziende cinesi.

In sintesi il technology transfer dalle aziende occidentali alla Cina ha seguito tre percorsi, con diverse gradazioni di legalità o di illegalità:

  1. Trasferimento tecnologico legato ai contratti di fornitura e di consulenza. In questo caso non vi è nulla di illegale ovviamente, forse solo un po’ di imprudenza e di ingordigia da parte delle aziende e dei governi occidentali che avrebbero dovuto valutare attentamente le clausole, spesso al limite della violazione della proprietà intellettuale, contenute in alcuni accordi. Ma se i proprietari della proprietà intellettuale non avevano obiezioni… chi poteva averle?
  2. Trasferimento di personale da aziende americane a cinesi (Huawei in primis). Il caso più eclatante, ma non l’unico, fu quello già citato di Nortel. Con i sui oltre trentamila dipendenti e migliaia di brevetti, Nortel costituiva un bacino sterminato di competenze e conoscenze. Al fallimento dell’azienda nel 2009 vi fu una massiccia campagna di assunzione da parte di Huawei di tecnici e ingegneri di Nortel. Anche questa modalità apparentemente rientra nell’ambito di ciò che è legale, con qualche dubbio relativo al comportamento degli ex dipendenti di Nortel che, verosimilmente, traferirono anche informazioni riservate e protette da copyright.
  3. Trasferimento di proprietà intellettuale tramite attacchi informatici e furto. Questa modalità è chiaramente al di fuori della legalità. Il dibattito su chi abbia commissionato alcuni degli attacchi più cospicui della storia è ancora aperto. Come abbiamo visto Nortel fu hackerata dal 2000 al 2009. Lo stesso sembra essere successo a CISCO. Nel 2003 gli avvocati del gigante americano dimostrarono che intere porzioni del codice utilizzato sugli apparati Huawei erano molto simili a quello di CISCO. Addirittura i manuali utente di Huawei riproponevano i contenuti dei manuali CISCO, in alcuni casi con gli stessi errori di battitura. In questi casi non è mai semplice rintracciare in modo inequivocabile l’autore degli attacchi, ma sorge più di qualche dubbio rispetto al ruolo (diretto o indiretto) della Cina.

Insomma come ogni impero, anche quello del dominio tecnologico cinese affonda le radici in un passato oscuro. E il futuro cosa ci riserva?

Dal punto di vista tecnologico certamente le battaglie aperte sono quelle per il 5G (su cui diversi paesi però stanno adottando misure di cautela), quella per il predominio nel mondo dell’Intelligenza Artificiale e quella meno nota per i cavi sottomarini. Interessante quest’ultima per l’analogia con la corsa alla stesura di cavi telegrafici e telefonici da parte della Gran Bretagna e degli Stati Uniti. I cavi telegrafici furono poi uno strumento fondamentale nella prima guerra mondiale, mentre le linee telefoniche lo diventarono per la seconda.

Dal punto di vista geopolitico invece, come spiega bene il bel libro di J. Hillmand da cui ho tratto molti spunti[3], la Cina si è posta l’obiettivo di dominare la produzione di tecnologia entro il 2025, di diventare leader nella definizione dei nuovi standard entro il 2035 e di essere una superpotenza mondiale entro il 2050[4]. Visto come stanno andando le cose, le previsioni di cui sopra potrebbero essere superate. Nella relazione con gli altri grandi blocchi (in particolare USA ed Europa), la Cina sta ancora decidendo come collocarsi: in parte vi è antagonismo, in parte dipendenza e interessi commerciali comuni. Quello che sta succedendo in Ucraina e l’atteggiamento verso la Russia non sembrano però deporre a favore di un equilibrio costruttivo.

In ogni caso è evidente l’interesse Cinese verso un dominio del mondo delle telecomunicazioni. Infatti, da sempre le telecomunicazioni sono state viste come uno strumento strategico. È successo per i cavi telegrafici prima, per le linee telefoniche poi e per le linee dati ora. Le forme sono diverse (cavi sottomarini, telefonica 5G, satelliti…), ma l’obiettivo comune delle grandi potenze, in particolare ora di Cinesi e Americani, è quello di controllare le infrastrutture strategiche.

A quale fine? Non so in che misura comprare un cellulare Huawei metta a rischio la privacy del singolo cittadino. Penso però che la battaglia per il controllo del “quinti dominio”[5] della guerra, ossia il ciberspazio, passi dalle infrastrutture di telecomunicazione. Avere l’infrastruttura ed eventuali backdoor pronte per essere utilizzate è un’arma potente, sia che la si utilizzi sia che la si tenga dormiente.

Oltre al networking, ci sono altri strumenti strategici nelle mani del Partito Comunista Cinese. Il primo riguarda le tecnologie di video-sorveglianza e di identificazione facciale. Questo ci riporta al primo dei tre anelli di cui parlavamo nel primo articolo “Un anello per trovarli…”. Ne parleremo nel prossimo pezzo.

[1] https://www.agendadigitale.eu/cultura-digitale/digital-silk-road-il-digitale-in-cina-e-non-solo-e-i-tre-anelli-del-potere/

[2] https://www.databreachtoday.com/nortel-breach-started-in-2000-a-4507

[3] Hillman, J. E. – “The Digital Silk Road: China’s Quest to Wire the World and Win the Future” – Ed. Profile Books

 

[4] https://www.hdi.global/infocenter/insights/2021/china-technological-superpower/

https://www.cfr.org/backgrounder/made-china-2025-threat-global-trade

[5] https://www.isaca.org/resources/isaca-journal/issues/2015/volume-1/the-fifth-domain-wake-up-neo

Perché gli sviluppatori (e molti altri professionisti IT) si stanno facendo fregare dallo “smart working” – Ovvero dell’importanza dell’amigdala

Una riflessione su una trappola in cui molti professionisti IT stanno cadendo…

(Why developers (and so many IT professionals) are being fooled by “smart working” – or around the importance of the amygdala)

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Ricostruire la Customer Experience in sanità: il modo più efficace per gestire le fasi 2, 3, 4… del COVID-19 (e superare l’empasse dell’app Immuni)

Solo una customer experience di valore e significato per l’utente potrà guidare la governance sanitaria nella fase “post acuta” dell’emergenza. Ancora più di terapie intensive e telemedicina. Perché passa da qui non solo la gestione degli asintomatici, ma anche la creazione di un modello patient-centered.

Leggi l’articolo su Agenda Digitale!

 

 

Value-Based Customer Experience: l’innovazione che non c’è in sanità (sia prima che dopo il coronavirus)

Riporto la sintesi del mio contributo al libro edito da ASSD (Associazione Scientifica per la Sanità Digitale).

Il libro in versione digitale completa è scaricabile dal sito dell’associazione.

Perché Amazon e Netflix stanno ridefinendo la customer experience in sanità

Già il titolo, lo so, farà storcere in naso a molte persone. Perché parlare di customer experience e di “cliente” in sanità non è cosa gradita a tutti. Molti avrebbero preferito un patient al posto di customer. Invece ho deciso di lasciare la parola customer perché credo sia importante anche in sanità restare agganciati a quello che avviene negli altri settori, dove chi acquista un bene o fruisce di un servizio è indubitabilmente un cliente. Un C.I.O. americano, Jonathan Manis della Christus Health, disse durante il Digital Health Summit di AISIS[1] del 2019[2] che l’innovazione della customer experience, anche in sanità, la fanno Amazon e Netflix. Perché sì, chi entra in una struttura sanitaria assume volente o nolente i panni del paziente[3], ossia di colui che soffre e tollera tutto, ma nel resto della sua vita è un cliente di servizi di eccellenza come quelli citati. E così le aspettative si alzano: se Amazon mi abitua ad avere un’efficienza operativa estrema, diventa sempre meno accettabile fare delle code interminabili agli sportelli per l’accettazione di una visita o attendere per minuti o a volte ore al telefono prima che un operatore ci dia retta per prenotare un esame.  Se Netflix mi fornisce un’esperienza fortemente personalizzata, è difficile poi accettare di essere parcheggiati in corridoi angusti e anonimi in attesa che il medico chiami il tuo codice identificativo (per rispetto della privacy), oppure digerire il fatto che per un intervento magari alle 4 di pomeriggio si venga convocati insieme ad altre decine di pazienti alle 7 di mattina.

In questo breve approfondimento parleremo quindi di customer experience vista nell’ottica di chi usufruisce dei servizi (i pazienti, ma anche i loro famigliari e caregiver) e del modo di misurarla, proporremo un modello di maturità per gli strumenti per la customer experience in sanità e infine affronteremo uno dei grandi paradossi della sanità. Infatti nel nostro paese (e negli altri con sistemi simili), viviamo la grande ricchezza di un sistema sanitario universalistico, la qual cosa credo possa essere considerata uno dei traguardi di civiltà più importanti della storia dell’umanità, ma che strutturalmente favorisce una customer experience spesso frammentata e a volte onestamente problematica. Questa situazione è comprensibilmente peggiorata nella gestione dell’emergenza del COVID-19, dove gli obiettivi erano altri, ma ora è ancora più urgente intervenire per invertire la tendenza.

Dal CRM alla Value-Based Customer Experience

La customer experience (da ora in poi la abbrevieremo in CX) sembra essere ormai il Sacro Graal del nuovo mondo digitale. Si dice sempre più spesso che il cliente non compra un prodotto o un servizio ma un’esperienza. Innanzitutto va chiarito in cosa si differenzia la gestione della CX (Customer Experience Management o CEM) dalla gestione della CR (Customer Relationship o CRM). In questo ci aiuta un articolo della HBR: Understanding Customer Experience di C. Meyer e A. Schwager[4]. La sintesi è rappresentata nella figura seguente:

Altri hanno parlato di Connected CX[5] e di Intelligent CX[6]. Ognuna di queste definizioni sottolinea un aspetto particolare, ossia l’integrazione di esperienza, la multicanalità o l’utilizzo di strumenti di Intelligenza artificiale. Tutti temi interessanti a mio parere, ma ancora parziali. L’aggettivo che io trovo più appropriato, soprattutto in sanità, è quello di Value-Based CX[7].

Il concetto di valore in sanità è definito dal framework sulla Value Based Healthcare introdotto da M. Porter nel suo famoso articolo sulla HBR del 2005[8]. La formula base è:

 

Patient Value = Health Outcomes / Cost

 

Alcune osservazioni sono importanti. Innanzitutto il valore è sempre definito da parte di chi fruisce dei servizi (paziente e caregivers, il cliente appunto). Inoltre il valore è misurato come un rapporto tra risultati in termini di salute (health outcomes) e costi. Qualcuno ha provato a generalizzare la formula interpretando in modo esteso il numeratore e introducendo tra gli outcomes anche l’esperienza del paziente/cliente[9]:

Qualche esempio può servire a capire perché questa formulazione sia più adatta rispetto ad altri aggettivi come Connected o Intelligent. L’esperienza insegna che spingere in modo acritico sulla connessione e la multicanalità può portare a risultati disastrosi. Se è vero che il cliente gradisce poter interagire con diversi canali, è anche vero che questo può confondere l’esperienza del paziente/cliente e creare un customer journey frammentario e frustrante, soprattutto se i diversi canali non sono gestiti in modo coerente e integrato. Lo stesso esito si ottiene talvolta utilizzando le pur promettenti tecnologie di Artificial Intelligence: i famosi chatbot, tecnologie tra le più citate e abusate, se non integrati correttamente in un contesto organizzativo che preveda l’intervento umano quando necessario, possono generare un’esperienza cliente frustrante e in ultima analisi distruggere e non creare valore. In generale, ogni volta che vi sono due soluzioni con costi simili e noi scegliamo quella che genera un incremento minore degli outcome e della patient/customer experience (magari perché attratti dalla moda dell’intelligenza artificiale o della multi-canalità acritica), stiamo distruggendo valore.

Misurare la Customer Experience

Anche la CX può essere misurata. Un indicatore applicabile a qualunque contesto e molto diffuso, pur con i suoi limiti intrinseci, è il Net Promoter Score[10] o NPS. In sintesi si chiede ad un cliente di valutare in una scala da 1 a 10 la probabilità che hanno di consigliare ad amici e parenti un dato prodotto. La caratteristica del NPS è che i voti 9 e 10 sono considerati “promoter”, quelli sotto il 6 incluso “detrattori” e gli altri neutri. Per calcolare il NPS finale si sottrae la percentuale dei detrattori a quella dei promoter. Quindi avere un NPS elevato è molto difficile. I brand top nella CX sono anche quelli con il NPS più elevato.

Alcuni esempi di NPS di aziende leader: Starbucks 77%, Amazon 62%, Airbnb 74%, Netflix 68%, Tesla ha uno stellare 97%. In sanità il NPS è uno strumento poco utilizzato, con qualche eccezione negli Stati Uniti[11].

La critica principale al NPS è che sia un indicatore troppo “povero” (si basa su una sola domanda) e che andrebbe abbinato ad altre misure. Ad esempio la Value Based Healthcare pone un’enfasi importante, oltre che sulle misure degli outcome clinici, anche sulle misure di esperienza e di outcome percepiti dai pazienti. Queste vengono definite come PREMS (Patient Reported Experience Measures)  e PROMS (Patient Reported Outcome Measures)[12]. Si potrebbe addirituttura pensare di complementare il modello introducendo delle misure di outcome relative all’ esperienza del paziente.

Senza addentrarci ulteriormente nell’ambito specifico delle misure di CX in sanità, ritengo tuttavia che abbinare indicatori specifici di contesto (come i PREMS e i PROMS della Value Based Healthcare) a indicatori più generali come l’NPS possa aiutare a oggettivare un concetto di per sé molto soggettivo, come l’esperienza dei fruitori dei servizi. Gestire bene l’esperienza dei pazienti/clienti ha impatti positivi anche dal punto di vista economico. Infatti, come dimostra uno studio di Deloitte Consulting, le strutture sanitarie con migliori risultati nei PREMS hanno anche migliori performance finanziarie[13].

Il fatto che in sanità in Italia (e non solo) si usino poco questi strumenti è indice di un problema di sistema più vasto, come vedremo nell’ultimo paragrafo.

 

Il paradosso della customer experience in un sistema universalistico

Come anticipavo nella parte iniziale, in Italia e in molti paesi europei viviamo in un sistema che contiene un paradosso importante. Da un lato la sanità per tutti e il welfare universalistico sono a mio parere una delle conquiste di civiltà più importanti della storia dell’umanità: ricordate che i primi due principi della CX in sanità sono quello di poter essere curati (accesso alle cure) e di poterlo fare in strutture adeguate (qualità della cura). Dall’altro, per mantenere questo approccio universalistico, abbiamo rinunciato ad un aspetto di competizione che è il modo migliore per stimolare il sistema verso un miglioramento continuo della CX. Infatti, in sanità abbiamo tradizionalmente concentrato gli investimenti per migliorare la compliance o l’efficienza operativa perché il sistema finanziato distribuisce risorse pubbliche in molti casi attraverso un meccanismo di tetti di budget assegnati alle strutture. Questo, unito ad una domanda non controllata che eccede sistematicamente l’offerta, non crea alcuna competizione per attrarre e ritenere i clienti del Sistema Sanitario Nazionale. Detto altrimenti: qualunque ospedale ha in quasi tutti gli ambiti più domanda di quella che riesce a soddisfare e i tetti di budget assegnati non permettono facilmente di competere per soddisfare nuove aree di bisogno. In molte strutture in cui ho lavorato i tetti di budget si esaurivano sistematicamente a fine novembre. Fanno eccezione a questa regola i pazienti solventi, ma almeno in Italia questi sono una componente molto limitata del fatturato. Se l’80 o 90% del fatturato di una struttura è garantito dal SSN ed ho più clienti di quelli che i miei tetti di budget mi permettono di gestire, non c’è un grande stimolo a investire sulla CX. A dimostrazione di ciò si può verificare che le strutture che possono vantare una CX di eccellenza sono spesso quelle a vocazione totalmente rivolta a pazienti solventi.

Non è semplice qui dire quale sia la strada per uscire da questo paradosso. Non credo che un sistema di competizione pura, sul modello americano, sia la risposta. Quello americano è un sistema che ha dimostrato sul campo di essere largamente inefficiente ed iniquo. Ma non possiamo nemmeno rimanere ciecamente abbarbicati sul sistema attuale per una serie di ragioni:

  1. Anche il sistema universalistico di molti paesi europei presenta delle forti diseguaglianze. In Italia è enorme il divario tra le regioni. E non voglio banalizzare parlando genericamente di nord e sud, perché ci sono alcune regioni del sud che hanno una buona sanità e qualcuna del nord che ha una sanità in grande difficoltà. In questo caso se si vive nella regione sbagliata vengono violati anche i primi due principi fondamentali della CX in sanità (accesso alle cure e cure di qualità).
  2. Il sistema di regole attuale, per i motivi visti sopra, non stimola la competizione positiva tra gli erogatori di servizi sanitari per il SSN e quindi l’innovazione e il miglioramento dei servizi. Questo porta ad un progressivo abbassamento della CX abbinata spesso ad un aumento dei costi non sostenibile nel medio periodo.
  3. Un CX problematica in senso lato rende difficoltose e quindi meno frequenti (o ridotte ai casi di acuzie) le interazioni tra i cittadini e le strutture sanitarie. Questo ha enormi ripercussioni: sappiamo bene che la prevenzione, le diagnosi precoci e la gestione della cronicità sono il modo più efficiente ed efficace di curare o contenere le malattie. L’esperienza del COVID-19 insegna.

L’esperienza di questi mesi di pandemia ha mostrato che cambiare è sempre una sofferenza e nessuna organizzazione umana, che sia un’azienda, un ospedale o una scuola, lo fa se non vi è costretta. Quando però ci sono le condizioni possono avvenire in poche settimane o mesi cambiamenti che normalmente avrebbero richiesto anni. Come ha dimostrato Kotter, se non capisci che il tuo iceberg si sta sciogliendo, non lo abbandoni[14]. Analogamente un sistema che non è costretto ad orientarsi al cliente non lo farà spontaneamente. È fondamentale quindi introdurre dei correttivi a livello di sistema per stimolare una competizione regolamentata e che favorisca una CX di valore. Che sia una riforma inspirata alla Value Based Healthcare e agli outcome[15], al Triple Aim[16] o ad un altro modello, l’importante è compiere il salto culturale dall’ottica a volume (“ti pago per volumi di prestazioni e attività anche prive di valore”) a quella bastata sul valore (“ti pago se fornisci degli outcome clinici e una CX di valore”). Altrimenti l’iceberg si scioglierà, che noi ne siamo coscienti o no, e potrebbe essere troppo tardi per trovarne un altro. E che gli iceberg si stiano sciogliendo, sia in senso figurato che letterale, è una delle poche certezze che questo periodo di pandemie e di sconvolgimenti climatici ci ha lasciato.

 

[1] www.aisis.it

[2] http://digitalhealthsummit.it/component/speventum/speaker/74-jonathan-manis

[3] Da patior=soffro, ossia colui che soffre, che tollera, che attende e perservera con tranquillità: https://www.etimo.it/?term=paziente

[4]  https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience

[5] https://www.ttec.com/sites/default/files/eb-inside-the-connected-customer-experience.pdf

[6] https://www.contentintelligence.net/it/ci/intelligent-experience-il-futuro-della-customer-experience

[7] https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/linking-the-customer-experience-to-value#

[8] https://www.hbs.edu/faculty/Publication%20Files/20050627%20IHI%20Impact%20Meeting%2006272005%20Final-NV_c5acc589-9f69-48db-9c64-75df74dc30a5.pdf

[9] https://www.raslss.com/healthcare-shift-volume-value/#gsc.tab=0

[10] https://www.netpromoter.com/know/

[11] Si possono vedere alcuni dati di realtà statunitensi, previa registrazione gratuita, su Customer Guru (https://customer.guru/net-promoter-score/industry/healthcare-hospitals-and-care-institutions)

[12] https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4089835/

[13] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/life-sciences-health-care/us-dchs-the-value-of-patient-experience.pdf

[14] https://www.kotterinc.com/book/our-iceberg-is-melting/

[15] https://www.ichom.org/

[16] http://www.ihi.org/Engage/Initiatives/TripleAim/Pages/default.aspx

Panopticon, ovvero come stiamo realizzando il sogno di ogni regime totalitario

Vi invito a leggere questo articolo sulla sorveglianza digitale e sul nuovo Panopticon che ho scritto insieme a Natan/Martino:

Tecnologie per la sorveglianza di massa crescono. Che possiamo fare?

Pensando a quello che stiamo vivendo, un leader (di un regime totalitario ma anche pseudo-democratico) potrebbe scrivere:

“Viviamo in un momento particolarmente felice. Un momento di grandi opportunità. Nei prossimi mesi e anni la maggior parte dei nostri sogni diverranno realtà e questo grazie alla tecnologia e alla collaborazione di tutti gli uomini e le donne del pianeta!”

“Mai come in questo periodo è diventato facile acquisire informazioni sulle persone, su quello che fanno, quello che pensano. Siamo in grado di capire prima che sia troppo tardi anche quello che vorrebbero fare e vorrebbero pensare. Questo ci permette di guidarle verso il bene loro e dello stato, evitando i rischi insiti nella troppa libertà. E questo le persone lo hanno capito benissimo: prova ne sia il fatto che non sono più necessari i metodi antiquati e purtroppo brutali a cui dovevamo ricorrere in passato. Sono loro stesse a fornirci tutte le informazioni che ci servono!”

Siamo in un periodo storico in cui un numero sempre crescente di persone nel globo è sotto l’influenza di regimi di tipo non democratico. Il Democracy Index dell’Economist si apre con questa frase: “Nell’Indice di Democrazia del 2019 il punteggio medio rispetto alla democrazia è caduto da 5.48 nel 2018 a 5.44 (su scala da 1 a 10). Questo è il peggior punteggio medio globale da quando l’Indice è stato introdotto per la prima volta nel 2006”. Guardando i numeri, solo il 5,7% della popolazione mondiale vive nei 22 stati definiti come “democrazie complete”.

Per saperne di più sugli impatti e le prospettive… leggete l’articolo su Agenda Digitale:

 

Digital evolution, la lezione delle cattedrali romaniche

“Soprattutto in questo momento storico in cui i cambiamenti sono stati e saranno violenti per tutte le aziende e le organizzazioni, la flessibilità e l’agilità sono virtù fondamentali. Fino a prima della crisi innescata dal coronavirus, alcune aziende erano “costrette” a cambiare continuamente, altre navigavano placide come se il mondo fosse un mare tranquillo e sempre uguale. Ora quel tempo è finito. Nel mio ambito ad esempio (l’università), è cambiato completamente sia il modello operativo che il modello di business in due settimane!”

Leggi l’articolo “Digital evolution, la lezione delle cattedrali romaniche”su Agenda Digitale!

 

Coronavirus: il grande confronto tra diritto alla salute, sorveglianza, e privacy (un video dibattito e un po’ di link per approfondire…)

Interessante live streaming a cui ho partecipato ieri con Giorgia Zunino e Giuseppe Vaciago: “Coronavirus: il grande confronto tra diritto alla salute, sorveglianza e privacy”

Leggi tutto “Coronavirus: il grande confronto tra diritto alla salute, sorveglianza, e privacy (un video dibattito e un po’ di link per approfondire…)”

Big data e small data contro il coronavirus: una proposta per l’Italia

Sul tema dei dati (big o small) si è parlato tanto come strumento di controllo del coronavirus. A volte correndo il rischio di idolatrare in modo fuorviante la tecnologia. Però se usata bene la tecnologia, nel rispetto dei diritti e delle libertà personali, può essere uno strumento estremamente potente ed efficace, come alcune esperienze nel mondo dimostrano…

Leggi l’articolo su Agenda Digitale.

 

 

 

 

Trasformazione digitale, quei due killer del valore

Una riflessione sulla trasformazione digitale e sui “debiti” che questa implica.

Non c’è solo il debito tecnico in senso stretto, ma anche il “debito di customer experience”. Anche nella violenta trasformazione digitale in corso. Perché “violent delights have violent ends”…

Se volete leggere altri articoli sul digitale e quanto sta avvenendo in questi giorni:

https://www.yottabronto.net/ai-maligna-coronavirus/

https://www.yottabronto.net/coronavirus-deep-impact-10-tips-the-future/

https://www.yottabronto.net/informatico-ignoto/

https://www.yottabronto.net/oggi-ho-chiuso-bottega/

https://www.yottabronto.net/il-bello-del-digitale-ai-tempi-del-coronavirus/

https://www.yottabronto.net/ai-novissima/

L’AI maligna che ci salverà dal Coronavirus – Opportunità e dilemmi etici

Una riflessione su quello che l’intelligenza artificiale (AI) può fare per aiutarci.

La buona notizia è che ci sono ottime prospettive.

La cattiva è che ci sono implicazioni etiche importanti e da non sottovalutare…

Altre riflessioni in forma di raccolto sul tema dell’AI le potete trovare sulla pagina di NOVissima – quattro racconti sull’intelligenza artificiale.

 

PS:  al di là del titolo volutamente provocatorio, non credo che l’AI (artificial intelligence o intelligenza artificiale, sempre scritto in minuscolo però) di per sé possa essere “maligna”. Sono della scuola che pensa che l’AI sia uno strumento, anche se più sofisticato e potente di altri, e che la mente umana sia qualcosa di completamente diverso da un computer[1]. Potrei citare Searle e l’esperimento della stanza cinese[2], così come Luciano Floridi[3] e tanti altri filosofi e studiosi. Nessuno di noi direbbe mai: “Una bomba atomica maligna ha distrutto Hiroshima e Nagasaki”. Al di là di quello che il genere cinematografico/letterario della distopia ci ha mostrato, da HAL9000 di 2001 Odissea nello spazio a Terminator, da Matrix a Ex Machina, da I Robot a Westworld.

[1] In altre parole non credo al “computazionalismo”: https://en.wikipedia.org/wiki/Computational_theory_of_mind

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Chinese_room

[3] https://it.wikipedia.org/wiki/Luciano_Floridi

 

Novissima: quattro racconti sull’Intelligenza Artificiale

NOVissima, ovvero quattro storie sull’Intelligenza Artificiale e le cose ultime: la morte, il giudizio, l’inferno e il paradiso

Con il commento finale di Cosimo Accoto, filosofo, saggista e ricercatore affiliato al MIT.

ECCO TUTTI E QUATTRO I RACCONTI della serie riuniti in un’unica raccolta.

I racconti sono stati pubblicati in anteprima su AI4Business:

Se vuoi scoprire altri temi su tecnologia e dintorni che mi appassionano, puoi navigare il sito oppure leggere gli articoli sul Blog

G.and.A.L.F.: intervista a Radio Next – Radio 24 sul governo della trasformazione (evoluzione) digitale

Condivido il podcast dell’intervista andata in onda ieri a Radio Next (Radio 24) sul metodo G.and.A.L.F.:

Per approfondire l’approccio proposto, rimando al mio articolo “Governance della trasformazione digitale, cambiare approccio col metodo Gandalf: ecco come” su Agenda Digitale.

Nulla di particolarmente nuovo: nell’articolo non faccio altro che ripercorrere e narrare, con un filo conduttore un po’ particolare, le buone pratiche Lean e Agile applicate però al tema della governance. Ne abbiamo parlato anche all’ultimo congresso di AISIS.

Grazie a Pepe Moder per l’opportunità e ai tanti che mi hanno contattato su Linked-in condividendo impressioni e spunti!

 

 

La lezione di Israele sulla business agility Parte 2: Gerusalemme (la diversità) e il kibbutz (l’umiltà)

Seconda parte della riflessione sulla business agility (organizational agility) a partire da quattro immagini di un paese in bilico tra eccellenza e caos, Israele. L’articolo che segue è la continuazione di: “La lezione di Israele sulla business agility – Parte 1

Leggi tutto “La lezione di Israele sulla business agility Parte 2: Gerusalemme (la diversità) e il kibbutz (l’umiltà)”

La lezione di Israele sulla business agility – Parte 1: Hebron (la necessità) e Tel Aviv (l’innovazione come ecosistema)

Una riflessione sulla business agility (o organizational agility) a partire da quattro immagini di un paese in bilico tra eccellenza e caos, Israele:

  • Hebron, ovvero della necessità
  • Tel Aviv, ovvero dell’innovazione come ecosistema
  • Il Kibbutz, ovvero dell’umiltà
  • Gerusalemme, ovvero della diversità

Leggi tutto “La lezione di Israele sulla business agility – Parte 1: Hebron (la necessità) e Tel Aviv (l’innovazione come ecosistema)”

Governance della trasformazione digitale: il metodo G.and.A.L.F.

Tutti parlano di digital transformation, ma purtroppo un numero inaccettabilmente elevato di programmi di trasformazione digitale fallisce o non da i risultati sperati. Ci deve essere un modo diverso di governare il cambiamento… in questo articolo provo a ragionare su un’alternativa, il metodo G.and.A.L.F.:

Governance della trasformazione digitale: il metodo G.and.A.L.F.

Se vuoi approfondire altri temi digitali, visita il blog di yottabronto.net

 

Stella che sogna… HolyLaLaLand!

“Ho fatto un sogno”, diceva un famoso segugio mio amico.

Anche io ho fatto un sogno: ho sognato che tutta la famiglia andava in un paese lontano, pieno di gatti e senza cani! Quasi un incubo!

Poi, quando mi sono svegliata, ho trovato questo video di 10 minuti fatto da Joy su un viaggio in Israele e Giordania:

Incredibile quante cose hanno fatto mentre io mi schiacciavo un pisolino! Allora è proprio vero che il tempo scorre in modo diverso per i cani e per gli umani!

Stella

PS: mi dicono che se volete leggere il resoconto del viaggio, dovete andare invece su questo post del blog. Un po’ lungo, ma si sa: Giulio quando comincia a scrivere non si ferma più! Ora me ne torno a dormire.

Lettera ai miei figli sul futuro dell’Intelligenza Umana ai tempi dell’intelligenza artificiale: il modello Start Trek (serie classica e TNG)

Intelligenza umana e intelligenza artificiale: competizione o collaborazione? L’intelligenza artificiale soppianterà le competenze umane o le complementerà?  In questa lettera ai miei figli propongo un modello, non nuovo: quello di Star Trek (serie Classica e TNG).

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Alice nella classe capovolta: la digital trasformation dove non te la aspetteresti (grazie all’Intelligenza Collettiva)!

Ricomincia l’anno scolastico. Tante speranze, tanti mal di pancia: il rapporto tra genitori e insegnanti è sempre più difficile, i ragazzi vivono ormai con la testa ovunque tranne che in classe, scuola e tecnologie sembrano essere due concetti antitetici. Eppure, come scoprirete leggendo questo brano dei protagonisti di Yottabyte e Brontobyte, anche in (alcune) scuole sta avvenendo una vera e propria rivoluzione digitale. Basta guardare le cose capovolte.

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Innovazione (in sanità e non solo): e se dovessimo imparare dalle mamme e da Melinda?

L’innovazione ha molte facce, ma più ne leggo e ne parlo e più penso che stiamo vivendo il paradosso di un’innovazione fossilizzata, vittima di una visione monoculare. “Ma non esiste prospettiva senza due punti di vista”, come canta anche Fedez. Un esperimento sociale sui protagonisti di Yottabyte e Brontobyte mi ha dato alcuni spunti di riflessione per le vacanze, che condivido…

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Linguine al pesto di avocado, gelato dell’albero e… innovazione! (Made in China 2025)

La geografia dell’Hi-tech (ossia delle innovazioni tecnologiche di punta) si sta modificando velocemente. Paesi che fino a qualche anno fa erano leader indiscussi si stanno ripiegando su se stessi, mentre altri stanno lavorando intensamente per conquistare il nuovo primato. Cosa c’entri tutto questo con il pesto di avocato e il gelato dell’albero, lo scoprirete leggendo il resoconto di questa cena dei protagonisti di  Yottabyte e Brontobyte

 

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