La grande fuga (dei camici bianchi) e la trasformazione digitale: problema o risorsa? – Verso una digitalizzazione sostenibile in sanità

 

(Articolo pubblicato in anteprima su AgendaDigitale.eu)

La grande fuga

Da qualche anno stiamo sperimentando una “grande fuga” dei camici bianchi (e non solo) verso altri paesi: Svizzera, nord Europa, paesi arabi. Questo è un duplice problema: innanzitutto, perdiamo delle professionalità preziose di cui già ora siamo carenti nel nostro paese. In secondo luogo, si tratta di uno spreco di risorse economiche. Se formare un medico costa intorno ai 150.000 Euro[1], ogni volta che un professionista va all’estero dopo la specialità noi stiamo regalando questo pacchetto formativo alla Germania, alla Svizzera, agli Emirati Arabi.

Le ragioni esplicitate per questa fuga all’estero sono molto spesso di natura economica: nei paesi menzionati, tipicamente un medico o un infermiere si vede moltiplicare lo stipendio italiano per n. Questo è vero e incontestabile. Se uno va un po’ più a fondo però, scopre che le ragioni sono anche altre. Infatti, secondo l’indagine di Anaao Assomed[2], i più in crisi sono i medici tra i 45 e i 55 anni e le ragioni dell’insoddisfazione sono sia economiche (64%) ma anche di maggior disponibilità di tempo (55%), indicatore legato in modo rilevante alla qualità della vita. Insomma, sembra essere un tema di total compensation: il camice bianco che va all’estero non cerca solo più soldi, ma anche una qualità della vita migliore. E sono abbastanza convinto che, a patto di avere una qualità della vita comparabile, molti di loro accetterebbero volentieri di rimanere in Italia anche con una retribuzione inferiore.

In questo scenario di disagio e criticità, il digitale è un fattore determinante in termini di sostenibilità. Quando si parla di sostenibilità digitale[3], si intendono due aspetti: il fatto che il digitale sia sostenibile di per sé e il fatto che il digitale possa contribuire alla sostenibilità dell’ecosistema in cui è inserito. Vediamo come queste due viste si applicano anche alla fuga dei camici bianchi.

Purtroppo, dal primo punto di vista, il digitale non sta aiutando i medici come dovrebbe. Numerosi studi evidenziano che addirittura una certa applicazione della trasformazione digitale sia uno dei fattori che contribuiscono al burn-out dei clinici[4]. Questo è un problema non solo italiano ma mondiale e significa che il percorso di digitalizzazione che stiamo portando avanti non è sostenibile. Si parla spesso di comfort zone in senso negativo, come qualcosa da cui si dovrebbe uscire per raggiungere nuovi traguardi, ma in alcuni casi questa può avere una valenza positiva. Ad esempio, nell’uso degli strumenti digitali, il clinico e l’operatore sanitario dovrebbero trovarsi in una comfort zone, cosa che spesso non accade. In Italia poi si inseriscono alcuni elementi specifici che rendono ancora più problematico il percorso di digitalizzazione, con una centralizzazione forzata, un livello di investimenti cronicamente sottodimensionato e un modello di governo inefficace[5].

Inoltre, la sostenibilità generale del modello di sanità attuale è oltre la zona di rischio: siamo già in emergenza. Non ci sono abbastanza medici, infermieri, professionisti sanitari. Gli operatori fanno turni massacranti e spesso si sobbarcano di mansioni per cui la loro professionalità non è messa a valore nel modo opportuno. Eppure, non stiamo sfruttando come potremmo le potenzialità del digitale per sostenere la sostenibilità del modello, a cui le nuove tecnologie (AI in testa) potrebbero dare un contributo dirompente. A patto che siano abbinate ad una revisione profonda del modello operativo.

Condivido allora qualche riflessione su queste due facce della sostenibilità.

La digital comfort zone

Se in passato gli elementi della total compensation ruotavano intorno alla retribuzione, ai benefit, alla comodità negli spostamenti per raggiungere l’ufficio, alle possibilità di crescita, nel mondo post COVID molte cose sono cambiate. In particolare, soprattutto per le professioni che permettono lo smart-working, la distanza dall’ufficio non è più un parametro rilevante. Inoltre, dato che il digitale sta diventando preponderante in tutte le professioni, io credo che tra non molto sceglieremo dove lavorare anche in base al livello di comfort digitale che l’azienda ci fornirà e che sarà una parte importante della total compensation. Impareremo a farci sempre più spesso domande del tipo: quali strumenti digitali dovrò usare per la produttività individuale e per il mio team? Saranno strumenti user friendly? Potrò competere con il mercato grazie a questi strumenti oppure avrò delle armi spuntate verso i competitor? Quanto investe in digitale e nelle nuove tecnologie l’azienda che sto valutando? C’è un’attenzione all’innovazione digitale? Ci sono percorsi formativi adeguati sulle tecnologie leading edge, come AI, blockchain, realtà aumentata e virtuale? Le piattaforme che l’azienda utilizza, in particolare quelle rilevanti per la mia professione, sono “state of the art” oppure sistemi legacy che rischiano di essere più una zavorra che un aiuto? Che tipi di servizi di supporto mi verranno forniti? Se mi si guasta il PC o lo smartphone, avrò un supporto tempestivo che mi rimetta in pista in qualche ora oppure dovrò elemosinare un muletto e passare giorni scarsamente produttivi?

La dimostrazione che questo scenario non è solamente teorico sta nel fatto che Gartner parla ormai da un po’ di tempo di DIGITAL EMPLOYEE EXPERIENCE (DEX)[6].

Allora la sfida è questa: perché non investire su un modello di sanità digitale che dia al medico, all’infermiere, al fisioterapista e a tutti i professionisti sanitari un elevato livello di confort digitale? Perché non misurare e monitorare la “Digital Clinical Experience” e fare dell’Italia il paese dove tecnologia e professionalità clinica si completano e si armonizzano? Perché non investire sul change management, sull’hypercare, su programmi di trasformazione digitale che non vedano il medico e l’operatore sanitario come attore passivo di un prodotto calato dall’alto, ma come protagonisti nella progettazione e costruzione degli strumenti digitali che poi utilizzeranno? Certo non mi aspetto che i medici restino in Italia solo per questo… ma è uno dei tanti fattori della total compensation che potrebbe fare la differenza. Se poi uniamo una tecnologia sostenibile e “senza effetti collaterali” ad una tecnologia che “aiuta a curare”, forse faremo bingo.

Destrutturiamo (e ricostruiamo) il modello di sanità

L’altra vista sulla sostenibilità digitale in sanità riguarda come il digitale può aiutare la sostenibilità del sistema. Molti avranno letto “The Innovator’s Prescription” di C. Christensen, che ha elaborato una proposta su come la sanità potrebbe essere destrutturata a ricostruita. Christensen parte dal presupposto che nella sanità ci sono tre modelli di servizio. Alcuni di questi spesso convivono in un’unica struttura (ad esempio in molti ospedali italiani):

  • Solution shops: questo è un modello di servizio rivolto alle situazioni in cui non esiste una soluzione semplice e pre-confezionata. Servono risorse esperte (o super esperte) per arrivare ad esempio alla diagnosi e definire una terapia;
  • Value added process: in questo caso la soluzione al problema è chiara, si tratta solo di implementarla nel modo più efficiente possibile. Si pensi a tante situazioni in cui c’è un modo deterministico per arrivare alla diagnosi e per cui la terapia è ben nota. Oppure alle catene di produzione dei laboratori di analisi e di molte prestazioni ambulatoriali.
  • Facilitated networks: questo modo di affrontare un problema è ancora diverso dagli altri due. Se nel primo caso la parola chiave è “competenze”, nel secondo “efficienza”, in questo caso è “piattaforme”. Negli ultimi decenni sono sorte molte piattaforme in grado di far incontrare la domanda con l’offerta e anche in sanità ci sono molti esempi di piattaforme che connettono gli specialisti con i pazienti senza intermediazione.

Il digitale è ovviamente una tecnologia abilitante fondamentale nella costruzione dei “facilitated network”, che si basano su piattaforme digitali appunto.

Nei “value added processes”, dato il grande focus sull’efficienza, il digitale va a braccetto con l’automazione già da molto tempo. Anche qui nulla di nuovo.

La svolta sta avvenendo ora nell’area dei “solution shops”, ossia nella parte più complessa della pratica clinica. Infatti, i nuovi strumenti di Intelligenza Artificiale stanno dimostrando una capacità di dare risposte a quesiti complessi uguale o a volte superiore a quella dei clinici umani. Sono particolarmente interessanti in questo ambito ad esempio le IA “verticali”, specializzate in medicina, come abbiamo spiegato in un precedente articolo[7].

Il nuovo modello di sanità sostenibile potrebbe basarsi su tre pilastri:

  1. Ristrutturazione dei modelli di servizio (in particolare delle strutture ospedaliere) distinguendo la componente di “solution shop” da quella di “value added process”. Ciò significa che, invece di strutture generaliste che fanno entrambe le cose (come spesso avviene ora), ci saranno strutture altamente specializzate per risolvere problemi complessi e strutture altamente efficienti per gestire processi standardizzati e automatizzati. Non tragga in inganno qui il fatto che già ora esistono ospedali ad alta specializzazione o a vocazione di ricerca, come gli IRCCS o le strutture focalizzate su alcune specialità. Anche in questi casi, se si va a fondo, si scoprirà che entrambi i modelli (Solution Shop e Value added process) sono presenti.
  2. Questa riorganizzazione impatta anche sull’utilizzo delle risorse più pregiate e scarse del Servizio Sanitario Nazionale, ossia medici e infermieri. Il ruolo del medico va ripensato, introducendo figure intermedie e con percorsi di formazione più veloci che possano gestire i servizi di tipo “value added process” e anche “facilitated networks”. I superspecialisti vanno focalizzati negli ambiti dove servono, ossia nei “solution shops”. Accanto al medico come lo conosciamo ora, con un percorso di formazione decennale, dovranno essere introdotte altre figure con una formazione sempre clinica ma molto più operativa ed orientata ai processi (li chiameremo per ora “clinical manager”) che possano essere preparate in 4-5 anni. Anche il ruolo degli infermieri va rivisto: molte attività possono essere automatizzate e supportate dalla tecnologia per alleviare i carichi di lavoro.
  3. L’intelligenza artificiale avrà un ruolo fondamentale nel supportare sia i clinici dei solution shops, che essendo sempre di meno dovranno avere strumenti per potenziare il loro lavoro, sia gli altri attori del sistema che si troveranno sempre più spesso a non essere affiancati da clinici. Immaginiamo un futuro in cui una serie di attività diagnostiche, terapeutiche e di gestione dei flussi di lavoro possano essere supervisionate dai clinical manager grazie al supporto (in modalità co-pilota, come va di moda dire ora) di strumenti di Intelligenza Artificiale generativa verticalizzati in ambito clinico.

Conclusioni

Crediamo che il mix di interventi sul “confort digitale” (e non solo digitale) degli operatori sanitari e sulla ristrutturazione del modello di servizio sanitario possano dare una svolta ad una situazione che, come abbiamo detto, è già oltre il livello di criticità. Tuttavia, alcune misure potranno concretizzarsi solo in un periodo di anni, quindi è urgente agire ora. Con coraggio e lungimiranza, superando la logica del contenimento dei costi e dei tagli che, a parità di modello, non può che produrre effetti nefasti. Se non cambiamo le regole del gioco perdiamo tutti. Forse è il momento di guardare un po’ più lontano della legge di bilancio o delle emergenze quotidiane e di iniziare a costruire il futuro. Ora.

[1][1] https://www.unidprofessional.com/investimenti-vanificati-fuga-medici-italiani-costo-formazione/#:~:text=I%20costi%20per%20la%20formazione%20dei%20medici&text=In%20questo%20caso%2C%20il%20periodo,ore%20di%20pratica%20in%20corsia.

[2][2] https://www.ilsole24ore.com/art/e-sempre-piu-fuga-camice-bianco-un-medico-tre-pronto-lasciare-l-ospedale-AE4OCDrC

[3][3] https://sostenibilitadigitale.it/

[4] https://www.healthcareitnews.com/news/mayo-clinic-study-links-ehr-usability-clinician-burnout

[5] https://www.agendadigitale.eu/sanita/per-fare-la-sanita-digitale-serve-una-visione-strategica-i-limiti-delle-misure-top-down/

[6] https://www.gartner.com/en/doc/758833-top-use-cases-for-digital-employee-experience-tools

[7] https://www.agendadigitale.eu/sanita/oltre-chatgpt-il-futuro-e-delle-ai-specializzate-gli-scenari-in-medicina/

Digital evolution, la lezione delle cattedrali romaniche

“Soprattutto in questo momento storico in cui i cambiamenti sono stati e saranno violenti per tutte le aziende e le organizzazioni, la flessibilità e l’agilità sono virtù fondamentali. Fino a prima della crisi innescata dal coronavirus, alcune aziende erano “costrette” a cambiare continuamente, altre navigavano placide come se il mondo fosse un mare tranquillo e sempre uguale. Ora quel tempo è finito. Nel mio ambito ad esempio (l’università), è cambiato completamente sia il modello operativo che il modello di business in due settimane!”

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